Herr Voshaar, Ihre Unternehmensgruppe ist zwischen Neuenhaus und China an mehr als 20 Standorten mit neun unterschiedlichen Geschäftsbereichen tätig. Wie behalten Sie da den Überblick?
Zu meinem 50. Geburtstag haben mir die Mitarbeiter unseres Tochterunternehmens Glüpker Blechtechnologie vor dem Eingang einen Wegweiser aufgestellt, der mit Kilometerangabe und Himmelsrichtung den Weg zu allen Tochterunternehmen der Neuenhauser-Gruppe zeigt. Damit ich den Überblick behalte. Das fand ich sehr witzig. Aber im Ernst: Wir haben ein sehr ausgeprägtes Controlling- und Reportingsystem mit monatlicher Abfrage, das zwei Professoren der Uni Osnabrück für uns entwickelt haben. Am Zehnten des Folgemonats kenne ich jede Zahl des aktuellen Monats. Ein solches Controlling-Instrument ist zur Steuerung des Unternehmens unverzichtbar. Im Übrigen gilt: Die Entscheidungen sind dort zu treffen, wo die meiste Expertise ist. Und das ist meistens das Tochterunternehmen selbst. Operative Entscheidung und Verantwortung gehören zusammen. Manchmal entnehme ich allerdings schon der Stimme am Telefon, wie der letzte Monat gelaufen ist.
Am Anfang war die Bauschlosserei in der Garage Ihres Vaters. Das haben Sie noch miterlebt. Jetzt nähern Sie sich der ersten halben Umsatz-Milliarde. Wie ging das zu?
Mein Vater war vor der Bauschlosserei bei Nino und verdiente in seiner Garage das erste Geld mit Reparaturen und Ersatzteilen dafür. Unser erster großer Kunde war dann die entstehende Keksfabrik Borggreve hier am Ort, für die wir alles gemacht haben. Ich habe dabei geholfen, wahnsinnig gern übrigens. Der Quantensprung, der „Kick“ in andere Größenverhältnisse hatte vier Gründe: 1. Der technologische Umbruch im Maschinenbau, den wir Ende der Achtzigerjahre konsequent mitgemacht haben von der konventionellen Werkzeugmaschine zur CNC-Technik; 2. die Übernahme des Kompressorenbaus von der Meyer Werft im Jahr 1986; 3. Unsere Fähigkeit, Unternehmen aus der Insolvenz heraus neu aufzubauen; 4. Innovationskraft bei der Produktentwicklung, zum Beispiel fahrbare Reinigungsgeräte, wofür wir dann aber von der nationalen in die internationale Vermarktung gehen mussten, um sie auch genügend verkaufen zu können.
Neuenhaus ist und bleibt der zentrale Standort Ihres Unternehmens. Ist das Grafschafter Folklore oder Kalkül?
Die Standorttreue bringt bei der Entwicklung eines Unternehmens viele Vorteile. Und hier in der Grafschaft Bentheim haben wir mit der Samtgemeinde Neuenhaus und dem Landkreis großartige Förderer.
Die Geschäftsfelder Ihrer Gruppe haben Sie inzwischen erstaunlich erweitert, und Sie decken ein breites Spektrum im Maschinenbau ab, darunter Umwelttechnik, Textilindustrie, Nutzfahrzeuge und Energietechnik. Sind das unternehmerische Entscheidungen im Rahmen einer durchdachten Akquisitionsstrategie? Günstige Gelegenheiten? Bauchgefühl?
Von allem etwas! Kopf und Bauch – beides! Klar, gucken wir auf die Zahlen. Aber auch Erfahrung ist wichtig. Am Anfang ist immer Aufmerksamkeit, ist immer genaue Beobachtung, Markt- und Produktkenntnis! Ein Kandidat muss zu uns passen. Gute Gelegenheiten nutzen wir natürlich. Aber man muss ihnen Raum geben, dass sie auch zu einem kommen. Der Zufall muss eine Chance haben.
Und wenn es mal besonders darauf ankommt – sind Sie dann der Mann der einsamen Entscheidungen?
Nein, fast nie! Es gibt das, was heute „Schwarmintelligenz“ heißt. Aber am Ende eines solchen Prozesses muss natürlich immer eine Entscheidung stehen. Und in der Regel ist das bei uns eine Konsensentscheidung.
Wie gehen Sie mit dem Problem des Fachkräftemangels um?
Das haben wir so nicht. Unser Ausbildungskonzept beruht auf einer vorausschauenden Personalplanung. Und auf einem funktionalen Praktikumswesen. Schon in den Sommerferien mit Schülern geht das los. Ähnlich auch mit der Hochschule Osnabrück/Lingen. Und ganz wichtig ist für uns das Duale Studium, in dem inzwischen längst auch Forschung möglich ist und stattfindet. Im Moment sitzt einer von denen für drei Monate in den USA und forscht und schreibt darüber seine Masterarbeit. Wir unterstützen das. Solche Leute bringen die nötigen Innovationen ins Unternehmen.
An der Spitze großer Unternehmen in Ihrer Branche stehen seit jeher Ingenieure und heutzutage immer häufiger auch Finanzmanager. Sie sind von Ihrer Vorbildung her beides. Was gibt in Ihrer Arbeit den Ausschlag? Wo liegen heute Ihre Schwerpunkte?
Das Kaufmännische ist schon entscheidend. Und da gilt im Kern immer noch die uralte Gleichung: Erlös gleich Umsatz minus Kosten – so banal es klingen mag. Entscheidend ist, ob wir das auch verkaufen können, was wir produzieren. Und nur darauf kann ich Einfluss nehmen. Daneben gibt es eine große Zahl von Dingen, die ich nicht beeinflussen kann. Die nehme ich einfach nur hin. Darum kümmere ich mich nicht weiter. Wenn beispielsweise der Iran sich der Weltwirtschaft gegenüber zu öffnen beginnt, dann müssen wir natürlich aktiv werden. Wenn nicht, denke ich darüber auch nicht groß nach.
„Tue, was du sagst, und sage, was du tust“ – so lautet ein Grundsatz Ihrer Mitarbeiterkultur?
Das ist von entscheidender Wichtigkeit! Und diese Kultur ist unteilbar. Der Zusammenhang von Denken, Sagen und Tun gilt im Unternehmen zwischen den Mitarbeitern inklusive Leitung, aber er gilt auch gegenüber dem Kunden. Und wenn wir nun schon auf dieser philosophischen Ebene angelangt sind, so hätte ich noch was auf Lager, was unser Denken und Handeln im Unternehmen bestimmt: „Es ist nicht genug zu wissen: Man muss auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen: Man muss auch tun.“ Stammt von Goethe! Ich bin sonst kein Spezialist für das Schöngeistige. Aber das trifft es.
